Заборы из профнастила в рузе
14.12.20174. Смоделируйте желаемые изменения
У проектов и программ по изменениям есть одна общая проблема — команда исполнителей часто состоит из внешних экспертов либо консультируется с внешними экспертами, имеющими совершенно другое видение, ценности, но очень четкую миссию. Спустя считанные часы после высадки в «тылу врага» (то есть клиента), консультанты начинают вести себя как чужеземные захватчики, цинично идущие к достижению результата ценой любых человеческих потерь. Хотите построить забор? Посмотрев по ссылке заказать заборы из профнастила в рузе у вас появится возможность заказать такой забор.
С одной стороны, вы счастливы: наконец кому-то удалось расшевелить это спящее болото! С другой стороны, не удивляйтесь, если ключевой участник с вашей команды перейдет на работу к главному конкуренту из-за того, как с ним обошлись в ходе проекта. Все дело в поведении. Попытки определить правила поведения и уговорить людей жить по этим правилам часто оканчиваются провалом, потому что их воспринимают как лицемерие и стремление создать лишь видимость заботы. Описание «новых стандартов поведения» редко воспринимают всерьез. В качестве альтернативы для проекта иногда разрабатывают набор метрик, оценивающих качество выполнения работы. Они рассматриваются как критерий успешности и применяются для демонстрации того, что успех определяется не только конечным результатом, но и тем, каким образом был достигнут этот результат.
Другие подходы предлагают при формировании правил поведения отталкиваться от бренда или корпоративных ценностей. Ясно одно: развертывание программ управления поведением по образцу маркетинговых кампаний вряд ли будет иметь сколько-нибудь значимое влияние на сотрудников или внешние группы заинтересованных лиц. Точно так же, попытки изменить стандарты поведения с помощью интенсивных методов наподобие групповых и индивидуальных тренингов могут оказаться слишком изнурительными для всех участников. На мой взгляд, секрет успеха кроется в том, чтобы персонализировать характер необходимых изменений (а не пытаться «заразить» людей лозунгами, предложенными командой собственных борцов «за соответствие бренду» вкупе с внешними консультантами).
Отказ от поведенческого элемента не решает проблемы, потому что типы поведения, демонстрируемые лидерами мнений в организации, скоро войдут в норму. И более всего закрепятся те из них, которые исповедуют люди, наделенные разного рода властью, — более опытные профессионалы, сотрудники, ответственные за начисление заработной платы, и т.п. Самое главное — хорошо продумать, какая из программ управления поведением будет пользоваться наибольшей поддержкой среди сотрудников компании. Маловероятно, что это будет готовое решение.
В программе управления поведением должно учитываться усердие, с которым работает сотрудник, его личные качества и преодоленные трудности. Часто выбрать подходящий метод влияния на поведение можно лишь опытным путем. В одних организациях хорошо приживаются формализованные процессы наподобие оценки по методу 360 градусов и коучинга, а в других необходимого эффекта можно достичь, изменив поведение неформального лидера.